,我当初带领mac项目组的时候,就是如此,”他靠在沙发上,双手舞动,说起了设计mac电脑时的往事。
冯一平马上从一个主讲人,变成了完美的倾听者,时不时配合的问几声。
佩奇就有些吃惊,他知道,乔布斯的时间很紧,他这也是第一次见到乔布斯居然肯花时间说起往事来,看来他对冯的印象,也非常好。
回忆告一段落,乔布斯马上问起另一个问题,“听佩奇说,你现在拥有十几家公司,涉足了好几个领域,呵呵,比我负责的项目还要多,那么,你认为,管理一家大公司,最大的难处在哪里?”
这特么的怎么又像是面试呢?冯一平心说。
“我目前认为,最大难处有两个方面,一,是如何平衡公司各个职能部门。”
“有些公司,现在甚至都在喊‘营销为王’,这虽然有失偏颇,但是,公司的效益,一般都是通过营销来实现,营销部门的业绩,也最直观,业绩突出的销售人员,往往提升也最快,那很容易,营销部门背景的主管,会在公司里掌握更多的话语权。
但是,一个好的产品,是他们实现出色销售的基础,因此,设计部门的功劳,其实同样不小,但是,他们的成绩,不直观,难以量化,因此也不好论功行赏。
重营销,轻设计,这当然不是个好倾向,所以,如何完美的平衡这二者之间的关系,这是我面临的第一个问题。”
他这个意见,其实说得有些讨巧,因为他知道,乔布斯和佩奇,都是那种主张设计部门掌握公司大权的人,特别是乔布斯,他之所以被流放,就是因为当时公司的董事会,支持有营销背景的ceo。
“好的设计,好的产品才是基础,虽然营销也很重要,但是,能力再好的营销人员,也不能让一款平平无奇的产品畅销起来。”他又挥舞双手强调。
“我是一直会坚持工程师优先,不会让那些普遍意义上的商业精英,来领导对公司来说,至关重要的开发项目组。”佩奇说。
都是意料之中的答案。
“还有一个很迫切需要解决的问题,”这个问题,才是冯一平真正的困惑,“在我们从一个小公司变成大公司的过程中,为了规范,为了少出差错,我们制定了很多流程,在当时看来,这是很合理,很科学的一种管理方式。
但是,现在我发现,这些我们一直很倚重,一直强调大家必须要遵守的流程,却正日益成为阻挠我们发展的桎梏,是我们创新的枷锁,也是大公司病最突出的一个表征。
可是,如果取消这些流程,那我们该如何管理和控制这么多公司,这么多部门,这么多员工?”
他有些期待的看着乔布斯和佩奇,希望这两个人能提供完美的解决方案,不要总是让我帮你忙解决问题吧。
“公司上规模以后,这就是一个很难两全的问题,”乔布斯说,“我们可以在进一步完善公司管理系统的同时,调整对一些流程的考核,但是,制定的这些标准流程,是维系一个大公司正常有序运转的基础,也是公司价值的一部分,同样是企业文化的一个载体,可以简化,但是,取消,我觉得肯定不现实。”
大师的意见,也同样没什么新意,当然,管理就是一项很严谨的科学,是很难出新。
“佩奇你认为呢?”
“对目前的谷歌来说,这还不是一个很迫切的问题,相反,我们现在正在加紧制定这些流程和规范,如果这个矛盾不可避免,那我们只能去想办法缓解,那我认为,公司内畅通的沟通渠道,以及透明高效的处理反馈体系,应该是一个可以努力的方向。”佩奇说。
“这些功能,完全可以整合到公司的管理系统,”乔布斯说,“我们就是这么做的,”
我也是这么做的,而且还通过智通,把这一模式,扩散到了那些购买智通管理软件的公司里。
冯一平有点气馁,看来,只能是自己帮他们解决问题,指望他们帮自己,好像很难。
这是间接的说明,一定程度上,哥比他们还要牛叉吗?(未完待续。)
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